Вице-президент по управлению данными и розничному риск-менеджменту, CDO Банк ЦентрКредит Рубина Лозовая на четвертом Международном ПЛАС-Форуме «Digital Kazakhstan» рассказала о стратегии развития ИИ в Банке ЦентрКредит, сообщает корреспондент Bizmedia.kz с мероприятия.
«Я сегодня расскажу про стратегию развития искусственного интеллекта в нашем банке и почему именно таким путем мы решили двигаться. В феврале этого года мы утвердили на совете директоров результаты использования, разработки, применения инструментов искусственного интеллекта.
Также утвердили в организационной структуре отдельное подразделение, которое консультировало в свою разработку инструментов искусственного интеллекта по всему банку», — сказала спикер.
Он добавила, что правильная организационная структура является отличным драйвером для развития инновационного контура, особенно в таком регулируемом секторе, как банк. Банки регулируются в основном в двух направлениях. Это повышение качества активов и лояльность к клиенту.
«Наша стратегия развивается в этих двух направлениях. Мы взяли задачные направления по управлению внутренним клиентом, нашими сотрудниками, в частности именно оптимизации и сокращения рутины, и помощи нашим сотрудникам в обучении и их развитии. У нас в блоке управления данными мы формируем искусственный интеллект в трех направлениях.
Первый — это условно-традиционный искусственный интеллект, который представлен одной платформой для кредитного конвейера и Real Time Model Ops, то есть это операционализация всех процессов разработки, валидации, деплоя и приобретения моделей именно в Real Time.
Первоначально мы использовали, запустили данную технологическую платформу, поскольку здесь в данном направлении лежит основной финансовый эффект прибыли. Поскольку вход и затраты здесь достаточно низкие, всё можно делать практически на open source, основные вложения у нас были в команду.
Собственная разработка позволяет очень быстро адаптировать позже полученный результат к другим бизнесам. Потом масштабировали, презентовали масс-сегменты среднего бизнеса, и мы ещё и переиспользовали новые выручные центральные лояльности для организации базы не только кредитных, но и некредитных транзакций в среднем бизнесе и в розничном.
Здесь основной эффект прибыли зависит от уровня, зависит от того, насколько организация сможет выстроить в основном аналитический подход с использованием дата-аналитики именно в кредитном фонде. То есть от момента знакомства с клиентом, заведения заявки, предотвращения мошенничества, дальнейшей активации, развития лояльности и до взыскания.
На втором этапе, где уже продвинутый искусственный интеллект, основной эффект мы получили от моделей глубокого обучения нейронных сетей, кредитного скоринга и в основном, конечно, предотвращения мошенничества. Это более детально показано на модели цифрового скелета. Модель для противодействия мошенничеству, социальной дезинфекции, бесперебойного отказа с точки зрения работы кредитного конвейера.
С ростом бизнеса, то есть вот мы вошли в розничное кредитование, банковский кредит появился в розничном кредитовании в 2020-м году, и уже в 2023-м году для розничного кредитного портфеля, розничного бизнеса, мы достигли третьего места. Затем, когда нарастили портфель, получается, со 100 миллиардов до почти 4 триллионов тенге. Встал вопрос не просто об увеличении уровня, сокращении рисков, а уже больше об оптимизации работы. И здесь нам очень помогли такие модели, как нейронные сети с использованием голосовых роботов и ключевая аналитика», — подчеркнула Рубина Лозовая.
По ее словам, существует мнение, что с внедрением искусственного интеллекта многих людей уволят, и они потеряют работу. Однако, на примере администрации видно, что никого не увольняли. Здесь основные эффекты лежат именно в оптимизации и сокращении расходов.
«Помимо банков, у нас есть и инвестиционная компания, лизинговая, есть страховые. И именно разработка такого финансового и персонального консультанта для клиента, для всех бизнесов, МСБ масс-продуктов и так далее», — отметила она.
Важно отметить, что один из методов, который они применяют, скорее логистический. Они разрабатывают сервис в подразделениях и затем передают его специалистам по статистике. Подразделение статистики включает в себя телемаркетинг, службу по обработке жалоб и прощений, а также отдел промо-маркетинга. Это также затрагивает операционный сервис, службу поддержки клиентов и работу других подразделений.
«И здесь основной финансовый эффект мы видим в том, что мы анализируем 100% контактов на любых точках касания клиента. На сегодняшний день мы через последний контроль, через службу жалоб и прощения анализируем менее 3% коммуникации с клиентом.
Мы сейчас на старте MVP и уже видим, что самые данные, которые лежат вокруг нас, они помогают нам правильно выстраивать отношения, увеличивать качество клиентского сервиса, анализировать негативное обращение и жалобу клиентов. Здесь открывается огромное поле возможностей для бизнеса: улучшение продукта, разработка новых товаров и совершенствование клиентского сервиса.
Это все ровно ложится в нашу стратегию именно по переходу клиента с внутренностями и развития лояльности. Если на первом этапе традиционного интеллекта у нас практически отсутствуют расходы на внедрение, потому что мы очень много можем делать собственными силами, то чем дальше мы поднимаемся, у нас существенно возрастают расходы на инфраструктуру. Это требует больших изменений, если мы говорим о развитии лояльности внутри холдинга.
Соответственно, мы запускаем большие проекты более инженерного хранилища, банков, хранилища на уровне всего холдинга, то есть с учетом всех точек, и инвестируем достаточно большие ресурсы в инфраструктуру развития лояльности.
И здесь очень важно рассчитывать на финальные эффекты и смотреть на возможность масштабирования технологий, опять же, при использовании в рамках разных бизнес-логов и в рамках разных организаций внутри банка. И еще один основной момент, который на самом деле позволяет очень быстро и стабильно развивать инновационный контент внутри банка, — это вклад в развитие команды.
Важно создать отдельное подразделение, потому что когда мы в разных подразделениях строим одно и то же, в развитии каких-то моделей, это то, что у нас наблюдалось последние несколько лет, мы теряем все энергию, и очень важно развивать инфраструктурные моменты, как точки принятия решений, как Комитет по инновациям, которые будут стимулировать развитие фабрики экспериментов и будут стратегически развиваться именно в плане обслуживания расходов, потому что чем больше мы ходим, переносим разработки, исполняем их искусственно на интерьерах, тем больше возможностей там, скажем, теряется инвентарь в счет больших вложений», — заключила Лозовая.
